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Il Project Manager, oggi

Quando nasce un progetto? E che cosa vuol dire progettare oggi, dentro e fuori dall’azienda?

Female boss shows presentation on screen at business meeting
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Contributo dell’ing. Elisabetta Roviglioni dell’Ordine degli Ingegneri di Terni, elaborato e condiviso dal Network Giovani Ingegneri.

Nel nostro linguaggio sono inserite numerose terminologie in lingua inglese ed in ciascun lavoro, ormai, ai diversi ruoli si associano le “inglesizzazioni” del caso. La figura del “Project Manager” ovvero “Responsabile di Progetto” (in acronimo PM), assume un valore strategico in azienda poiché è la figura destinata a “gestire progetti” e, in sintesi, dell’operare per risultati.
Oggi giorno la capacità innovativa ed il successo di un’impresa sono sempre più legati alle capacità di questa figura, sia per realizzare progetti di sviluppo-prodotto che per la pianificazione del processo, includendo in questo caso anche il miglioramento delle procedure aziendali sia interne che rivolte verso l’esterno.

Partiamo da alcune definizioni. “Progetto”: “un pool di risorse orientate ad ottenere in modo (…) un risultato UNICO e temporaneo”. “Processo”: “un pool di risorse orientate ad ottenere in modo (…) un risultato RIPETITIVO e temporaneo”. In entrambe i casi, è evidente come la risorsa umana risulti parte fondamentale ed essenziale al raggiungimento del “risultato” (conseguimento dell’obiettivo – in termini tecnici “goal”). Persone flessibili che con onestà, rigorosità ed agilità, in un certo tempo e quasi sempre con un limitato ammontare di budget e di risorse a disposizione, riescono a contestualizzare le richieste ed eseguono la “gestione per progetti” che distingueranno le performances d’impresa.

Quando nasce un progetto? Quando qualcuno lancia un’idea o intercetta un problema (indagine preliminare). In entrambe i casi viene introdotta una novità: la varianza a cui il PM deve trovare una soluzione. Come? Studiare, applicare e convincere gli altri, spersonalizzando ciò che si fa e prendendo con razionalità la decisione giusta per il sistema. In fondo, “pensare per progetti” significa:
1. Definire l’obiettivo operativo tale che risulti assolutamente chiaro e condiviso al team e, più in generale, agli stakeholder coinvolti nel progetto;
2. Dotarsi di un metodo per ottenerlo (descritto, tecnicamente parlando, nel P.O.P. ovvero Piano Operativo di Progetto, documento “guida” fondamentale per il PM);
3. Definire un sistema di controllo per verificare la corretta applicazione del metodo;
4. Definire il sistema di valutazione per l’apprendimento.
Strumento chiave (ed indispensabile) in questo contesto è la comunicazione: comunicare obiettivi chiari per far convergere al successo l’iniziativa. Troppo spesso infatti le perdite d’informazione nei passaggi, le interpretazioni, la non chiarezza degli obiettivi, etc. limitano (o addirittura riescono a far fallire) il progetto.
Il progetto, poi, si compone di “risorse”: uomini, mezzi, tempi, soldi. Anche il PM è una risorsa del progetto, che si realizza in un ambiente prettamente fiduciario, attuando un modello collaborativo e ricordando che ha a disposizione un tempo per terminare. Attenzione: mai parlare di “mancanza di tempo”. Il tempo, in questi casi, è relativo. Così come la scarsità di altre risorse. Perché sono questi gli elementi che segnano il limite tra il fattibile e l’impossibile, ovvero tra la realizzazione o la dichiarazione del fallimento di un progetto. Il PM “gioca” la sua “partita” in questo contesto, sempre in bilico ovviamente.

Tra gli strumenti che possiede un PM per pianificare e programmare una commessa esistono software di diverse tipologie, utili soprattutto ad individuare, oltre ai costi di progetto, anche i c.d. “percorsi critici”. Si pensi al Template “aziendale” (sostanzialmente uno schema riassuntivo delle attività): oltre a dover introdurre le modifiche che tengono conto delle condizioni al contorno, potrebbe essere costituito da migliaia di attività da gestire per la realizzazione del progetto. Ad esempio, la costruzione di una piattaforma petrolifera prevede circa 35.000 attività di base da gestire, con scadenze, criticità, attenzione o rimedi da porre in atto, milestone di controllo, riunioni, coordinamento, costi etc.
Preme sottolineare che il PM non ha una specializzazione individuata in partenza e, se vogliamo, tale specializzazione non gli occorre neanche per svolgere il suo ruolo. Dal biologo al fisico, dall’ingegnere al programmatore, ciascuno può divenire un PM ed essere PM in tutti gli ambiti, indistintamente. Certo è che soft skills (caratteristiche personali) ed hard skills (abilità) in questa professione non possono certamente mancare.
Nuove direttive riguardanti “Industria 4.0” e lo sviluppo di “tecnologie IT o IoT” si riallacciano sostanzialmente a questa figura che, pur esistendo dal 1996/1997, oggi viene considerata come “figura emergente”.
Dal settore delle costruzioni, sia civili che industriali, alle sempre più diffuse commesse di ingegnerizzazione, dallo sviluppo-prodotto alla gestione del servizio, nel pubblico come nel privato, l’orientamento alla “customer satisfaction” rende pertanto il PM il punto cardine per coloro che accettano la competizione e fanno dell’innovazione (di cui il PM è strumento di attuazione) la leva principale della propria strategia.

Elisabetta Roviglioni

Esempio di un Network Diagram con evidenziazione percorso critico

Esempio di un Network Diagram con evidenziazione percorso critico

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